.svg)
Dans le cadre de notre série SAT Chat, nous nous entretenons avec l'un de nos dirigeants. Dans ce numéro, William Ricard, directeur de la stratégie et du produit à E-Space, nous parle des trois axes qui guident la stratégie de mise sur le marché.
Depuis le bureau d'E-Space à Toulouse, en France, William Ricard, directeur de la stratégie et du produit d'E-Space et son équipe se préparent à ce que la constellation mondiale de satellites de l'entreprise soit prête pour le service commercial. Voici ce qu'il a à dire sur les efforts déployés pour positionner E-Space sur le marché :
Q : Que pensez-vous de l'approche de votre équipe à l'égard des opportunités de marché de E-Space?
En réalité, il s'agit de trois domaines principaux. Le premier est lié aux marchés et à la stratégie, le deuxième concerne le développement des entreprises et les programmes de subventions et d'incitations, et le troisième est lié aux communités d'investisseurs.
Q : Comment abordez-vous les marchés et la stratégie ?
Cela tient en grande partie aux marchés verticaux que nous prévoyons d'aborder. Nous cherchons à comprendre où la connectivité est importante et où, aujourd'hui, la connectivité est un frein à la croissance des marchés verticaux en raison de lacunes dans la couverture. Nous posons la question suivante : quels sont les domaines où la valeur associée à la connectivité est importante ? Cette recherche nous permet d'identifier les marchés verticaux clés dans lesquels nous voulons être actifs et où il serait intéressant d'offrir nos produits et services. Nous réfléchissons à la demande en examinant la matrice des domaines dans lesquels la connectivité apporte de la valeur et de l'attrait pour le marché.
L'autre partie de l'équation de notre stratégie de marché est liée à la concurrence. Même si ce que nous faisons ici, à E-Space , est révolutionnaire et que nous rendons certains de nos concurrents presque insignifiants dans certains domaines, nous devons toujours choisir nos marchés avec soin pour obtenir le meilleur rendement, en tenant compte de la concurrence en place et de la nouvelle concurrence.
L'objectif est de rassembler toutes ces données, y compris celles relatives à l'offre et à la demande, afin de mieux cerner les zones les plus intéressantes à pénétrer et de traduire ces informations en exigences pour les produits eux-mêmes.
Q : Qu'en est-il du deuxième domaine d'intervention, le développement des entreprises ?
Le développement commercial vise à présenter l'offre unique d'E-Space aux clients afin d'obtenir des marques d'intérêt sous la forme d'un protocole d'accord (MOU) et/ou de contrats de pré-développement de la part des leaders de l'industrie verticale qu'E-Space a ciblés.
Notre approche consiste à commencer à travailler avec le client pour nous assurer que notre système répond à ses besoins et que nous le dimensionnons en fonction de ses exigences et de ses attentes en matière de cas d'utilisation. En outre, nous préférons collaborer en termes de proposition de valeur, de modèle d'entreprise et de mise sur le marché. Il ne suffit pas de dire que "notre technologie est extraordinaire" ; nous devons également déterminer comment nous allons livrer et créer de la valeur ensemble.
Q : Quel est l'exemple d'un secteur vertical bien adapté à E-Space?
L'automobile intéresse beaucoup E-Space, car les équipementiers sont conscients de la valeur que la connectivité peut apporter pour débloquer de nouvelles sources de revenus. Par exemple, les véhicules autonomes suscitent un intérêt croissant et une connexion permanente par satellite est essentielle dans une architecture autonome.
Q : L'automobile est un secteur très vaste ; par où commencer ?
Avec les systèmes télématiques directement. Il s'agit des unités présentes dans la plupart des véhicules modernes qui envoient et reçoivent des signaux pour contrôler et surveiller les différents systèmes d'un véhicule. Il n'y a que quelques grands fabricants de systèmes télématiques, et notre approche consiste donc à coopérer avec eux sur certaines parties de leurs unités de contrôle télématique. La logique consiste à trouver un moyen de leur apporter suffisamment de valeur pour faire partie de leur système, puis d'élaborer des stratégies de commercialisation afin de créer des avantages pour les deux acteurs. Une autre considération pour tous nos clients est la tarification et la façon dont nous créons ces structures basées sur la valeur. Outre les cas d'utilisation, il y a d'autres éléments - tels que le débit réel, la qualité de service, les exigences en matière de latence, les modes d'utilisation - tous ces éléments entrent en ligne de compte dans notre compréhension de la manière de construire et de tarifer le bon système et la bonne dimension dont ils ont besoin.
Q : Vous avez mentionné un autre aspect de ce domaine lié aux subventions et aux incitations. Pouvez-vous nous en parler ?
Le développement commercial est très différent des mesures d'incitation que certains gouvernements mondiaux utilisent pour encourager l'innovation. Les subventions et les incitations permettent de travailler avec les gouvernements et les agences spatiales nationales pour cofinancer le développement de technologies essentielles. En obtenant le soutien du public pour le développement de technologies clés, nous pouvons réduire le risque de projets très innovants qui ont le potentiel de réinventer l'avenir des télécommunications. Cela nous permet également d'acquérir une solide expertise interne dans des domaines de pointe tout en établissant des partenariats avec l'écosystème local de fournisseurs de technologies. Cela favorise à son tour l'emploi national et la contribution au PIB. C'est notamment ce à quoi nous travaillons en France avec le CNES et le gouvernement français par le biais de programmes tels que le plan France2030, en soutenant le développement de nos deux centres d'excellence : charge utile et communication plus et fabrication.
Q : Et le troisième domaine, les investisseurs, comment répondez-vous à leurs besoins ?
La course à l'espace est un sujet qui a suscité beaucoup d'intérêt de la part des investisseurs au cours de la dernière décennie. Ils sont avides de plus que de simples idées novatrices ; ils veulent une voie tangible vers la génération de revenus. Pour notre part, nous avons créé une stratégie à long terme qui nourrit notre vision, notre mission et notre objectif et qui enthousiasme la communauté des investisseurs. Nous ne sommes pas là pour nous contenter d'exister sur le marché, mais pour nous démarquer de la concurrence et bousculer les idées reçues en matière de communications par satellite et d'IdO.
Nos propositions de valeur uniques sont liées à la manière dont nous abordons le marché et à notre engagement à capturer la valeur et à saisir les opportunités du marché. Les investisseurs se demandent, à juste titre, ce qui nous distingue dans l'industrie spatiale. La réponse réside dans notre technologie, nos produits, nos services, notre personnel et notre positionnement stratégique.
L'élaboration de notre stratégie a été complexe ; nous devons maintenant communiquer efficacement notre histoire et la manière dont nos domaines d'intervention fonctionnent ensemble - même s'ils ne semblent pas toujours liés. En fin de compte, c'est l'histoire d'une entreprise qui crée une technologie hautement innovante et révolutionnaire et qui déploie de nouveaux modèles d'entreprise pour révolutionner les communications par satellite qui permet de créer de la valeur et de générer des revenus. C'est ce que les investisseurs veulent savoir, et c'est à nous de brosser ce tableau vivant et convaincant.
